让你的成长效率翻倍！适合90%设计师的成长法

正式启动一个新系列文章考虑到这些年我在地产、4A公司以及大厂的工作经历，我积累了不少知识和见解。基于设计师职业发展的主题，我想分享一些个人的经验。这些内容不会是常见的设计技巧，因此更新频率可能不会很高。

第一篇

我早已酝酿好今天的主题：如何运用角色扮演（Role Play）的方法来提升设计师的情绪管理能力，从而增强职场能力和思维能力。

首先，我们需要明白一个词汇：角色扮演（Role Play）。这个词在日常生活中可能不常提及，但大家或多或少都听说过。它是RPG游戏中“RP”的缩写。如果你不太玩游戏，近年来流行的狼人杀和剧本杀本质上也是一种角色扮演游戏，因此这种行为并不陌生，今天我们讨论的内容正是围绕这个主题展开。

前言

那么，情绪管理为何如此重要？实现情绪管理需要哪些条件？

在我多个工作经历中，我对前公司新人培训的印象尤为深刻：与其他公司只强调年报业绩、不断画饼不同，他们的培训更关注职场经验和方法，其中第一个重点就是情绪管理。

那么，为什么要管理情绪呢？因为长期处于负面情绪中，你的工作效率会大幅下降。相信大家都有类似的体验：当你出门匆忙时，往往容易丢三落四；在工作中，负面情绪也会导致反应能力下降，之前能想到的事情却突然想不起来，能够回应的内容也变得难以表达。情绪影响工作时，思维往往会走向极端。比如，若我对某人有偏见，与他合作的项目中可能会故意挖坑或搞烂；如果我觉得某个任务不合理，被迫执行时，就可能开始盲目应付。结果往往不言而喻。我曾有位同事问我如何在设计上掌握更多技巧，我思考后意识到，虽然获取知识的渠道很多，但若想真正学以致用，情绪管理显得尤为重要，以开放的心态投入工作。

情绪管理听起来似乎很简单，就是在职场和生活中保持积极的心态，减少愤怒和抱怨，以正能量的态度完成工作任务。正如一句话所说，性格决定命运；实际上，在职场中，关键时刻能够有效管理情绪就已经足够，并不一定要完全依赖性格。可惜的是，职场上能够做到情绪稳定的人并不多，争吵甚至肢体冲突时有发生。而大多数设计师并不具备高情商，在处理负面情绪时缺乏有效的方法，往往采取压制或随意发泄的方式。这直接导致广告公司成为吐槽的重灾区，像李诞、东东枪等以吐槽著称的网红也应运而生。

那么，问题来了，压抑或者发泄情绪的管理方式是否有效？是否适合每个人？答案显然是否定的，谁不希望愉快地工作呢？

实现情绪管理需要什么？虽然听起来简单，但实践起来却很有挑战性，因此我们需要借助一些方法来辅助，比如之前提到的角色扮演，将其作为情绪管理与工作之间的桥梁。当你感到情绪失控时，可以迅速将思维转向一个第三方角色，以此来调节自己在工作中的情绪，或者影响他人的情绪，这种方法往往比强行压制情绪要容易得多。

角色扮演首先改变的就是你的思维目的。不同的角色意味着不同的目标。而在任何情况下，只要你的目标与任务之间存在冲突，你的情绪就难以稳定。因此，找到合适的角色和工具来管理情绪，是普通人在职场成长的重要方法。

实例分析

1. 角色扮演完善RAPID决策模型

提到情绪管理，首先让我想到的是我前公司使用的决策模型：RAPID。由于我前公司的老板曾在贝恩工作，因此将贝恩所发明的团队决策工具推广给了我们，效果相当不错。这个决策模型最初是应用于软件和IT行业，旨在打破传统的瀑布式工作流程，使其更适合小规模企业或任务多变的敏捷型企业。

RAPID将所有项目成员分为五种角色：

• 需求者 (Recommend)
• 执行者 (Perform)
• 意见反馈者 (Input)
• 专家 (Agree)
• 决策者 (Decide)

在项目中，除决策者外，每种角色可以有多个参与者，也可以是单一成员，但必须确保每个角色都存在，因为他们各自承担着重要的任务。

在RAPID模型中，与设计师关系密切的角色是执行者。在我前公司的工作中，我非常喜欢这个模型，因为它有效解决了设计师常遇到的痛点：作为链条末端的执行者，设计师的工作成果往往不易被人关注。接下来我们将详细探讨这一点。

RAPID的操作过程相对简单：项目经理或需求者发起项目后，项目启动的PPT开头不仅要介绍项目本身，还需列出所有RAPID成员，以便管理层评估项目资源和人员分配的合理性。正如前文提到的，这个好处在于，设计师作为执行末端，往往难以在领导面前展示自己的工作，而在项目启动时，设计师的名字被明确列在项目组成员中，清晰地表明了他们在项目中的重要性。就像茶颜悦色在包装上注明设计师和文案的贡献一样，做好了项目，功劳就有设计师的一份；至于责任，无论是否使用这个模型，设计师在项目中都可能背负压力。

接下来，我们再讨论两个中间角色。首先是意见反馈者，顾名思义，这个角色是为项目提供建议的人。该角色的特别之处在于，提出反对意见时必须附带自己的建议，但这些建议并非强制执行。此外，可以规定如果某个人多次反对而没有给出建议，就不能再担任这个角色。这有效地解决了工作中那些“站着说话不腰疼”的情况，真是大功一件。

专家的反馈义务与意见反馈者相似，但他们有一个特殊的角色设定，即拥有一票否决权。顾名思义，专家是指在项目某个关键领域具有专业知识的人，他们的意见在项目决策中具有重大影响，通常是决策者的重要参考。因此，一旦专家发现项目存在问题，必须采取措施解决，或者将问题上报更高层的决策者。这两个角色之间的最大区别在于话语权：意见反馈者的意见只是参考，而专家的意见则是强制需考虑，且拥有否决权。因此，意见反馈者通常由低级别成员组成，而专家则由中高层人员构成，意见反馈者的人数一般多于专家，专家则专注于关键问题的决策。

讲到这里，大家应该对这个模型的优势有了初步了解。当启动一个新项目时，首先需要明确每位成员在这五个角色中的定位，即便设计师担任的是执行者角色，也能够在成员列表中被列出，从而解决了无法被关注的问题。其次，若每个人都能按照角色进行分工，项目会议将会避免越权干扰，各司其职，这样可以大大减少情绪凌驾于理智之上的情况，对项目推进更加有利。最后，虽然项目成员各自拥有固定角色，但在不同项目中，角色的分配是可以相应调整的，比如执行者、需求人、专家和决策者等角色的成员可以灵活变化，确保了一定的流动性。

因此，问题并不在于工作难以进行，也不是员工的性格或情绪不佳，而是在于工作过程中缺乏明确的分工，导致大家无法有效履行各自的角色，并频繁插手他人的职责。无论是随意发脾气还是以权压人，我们都可以将那些难以控制情绪的人纳入RAPID决策模型中，严格执行，项目推进自然就容易多了。

然而，实践中最大的挑战在于获得公司管理层对这个模型的认可并严格执行。模型中的细节也需要在实践中不断打磨，以便更好地适用。例如，RAPID需要限制担任专家的管理层人数，仅在关键节点上设定专家，从而避免决策成本过高，决策流程繁琐。此外，让跨部门人员或外部顾问担任意见反馈角色，也是提升项目征求意见的合理性和透明度的一种方法，同时不会过度集中权力。

因此，通过运用RAPID来完善工作中的角色管理，可以增强情绪管理能力，更好地完成工作任务。

2. 角色扮演完善四象限法则（Four Quadrants for Time Management）

很长一段时间，我使用四象限法则来管理我的工作任务，即将工作项划分为紧急与不紧急、重要与不重要这四个象限。那时，我每天早上到公司后的第一件事就是将当天的工作整理到这四个象限中，并汇报给领导。看似通过这样的方式按部就班地完成了各项任务，但我逐渐发现这个模型存在一个显著的问题：对于执行者而言，重要性并不是首要考虑的；而对于管理层，紧急性同样也不是主要关注点。

我们来代入设计师的视角来理解这个模型。无论是作为甲方还是乙方，设计师在项目中有多少成果能够归功于自己？通常并不多，因为大多数设计师并不担任汇报角色。然而，当项目到来时，你必须参与其中，因为设计本质上就是执行的工作。因此，对于执行者来说，重要性和不重要性是管理层的事，而紧急与不紧急才是你每天需要面对的现实。相反，管理层只关心结果的优劣，时间并不重要，只要能在规定时间内完成任务，他们就无所谓执行过程中的紧急与否。

如果我们这样思考，四象限法则不仅无法帮助我们梳理工作，反而可能成为一种精神操控的工具，让人感到疲惫。试想一下，当你完成工作后将成果提交给领导时，领导可能会因为你一天的工作量多或少而质疑你，并在某个项目延期时用这个表格来责备你。这种情况显然不是我们所期望的。

最让人烦心的是，为了向管理层证明自己在努力工作，设计师需要每天都填写这个表格。当你意识到这个模型的缺陷却依然要继续执行时，那种无奈感不仅让人感到无计可施，也让人无从发泄。

与之前的问题一样，究竟是这个思维模型存在问题，还是我们使用的方式不当？答案显然是我们用错了。接下来，我提出以下几点进行探讨：

1. 表格应当关注个人，而不仅仅是工作
2. 重要不紧急是最值得关注的区域
3. 四象限的大小不是固定的，并非每个区域都需要填满
4. 我们应当以长期思维来看待这个模型，而非仅仅关注每日工作计划

首先，我们来详细探讨第一点：四象限法则作为时间管理工具，其实是针对使用者本身的。人们在工作中常常使用这个模型，主要是因为许多人在生活中缺乏系统的规划，而在工作中却需要这种规划。因此，当使用不当时，大家往往对此产生厌倦。第一个误区就是未能正确理解四象限所服务的对象。工作需要时间管理，但难道人生就不需要吗？你每天工作几小时，剩下的时间就不需要规划吗？这其实是个简单的逻辑。你的人生不仅仅是工作，哪怕细致到一天，你的人生也不只是工作。因此，使用四象限法则的第一步是将每天需要完成的所有事情都列入这个表格中，比如健身、学习、早起、早睡，甚至是恋爱，而不仅仅是工作项目。将这些内容纳入四象限后，才能真正明白自己的一天是忙碌还是闲适，有意义还是毫无价值。

第二点，重要不紧急的区域才是最值得关注的。这一点很好理解：不急不忙地完成一件重大任务，听起来对自己大有裨益。因此，第二象限被视为黄金成长象限。不过，第一象限的任务必然要完成，因为它既重要又紧急，必须优先处理。只有处理完第一象限的任务，你才有余力去规划第二象限的内容，因此第一象限也被称作救火象限。至于第三和第四象限，它们的共同点是：不重要。从成长的角度来看，这些计划内容是无用的。所以明白了吧，四个象限中，最重要的实际上只有一个，你需要重点关注并主动规划的就是这个象限。

第三点，结合前两点来讨论。在明确了第二象限对你的时间和人生影响最大之后，你就需要减少其他象限的事情，并利用第二象限的内容来减少其他象限的事务。举个例子：如果你是管理层，每天需要参加很多会议，尽管会议前不需要你制作PPT，但在会上你需要精神饱满地发表意见做出决策，那么你应该将充足的睡眠列入重要但不紧急的象限。一旦你保证了良好的睡眠，你会发现很多原本对你来说既重要又紧急的会议，因你精神充沛而变得不那么紧迫。这种情况下，你可以更加从容地参与会议。因此，在明白哪个象限更重要后，你的行动方向就清晰了：多去关注重要的事务，将紧急事务变为不紧急，让四象限的内容和大小发生变化，努力将其他事项转化为重要但不紧急的事务。

第四点当你理解了前三点后，就会发现将这个思维模型简单化为工作计划表是多么可笑。这个优秀的时间管理模型，应该应用于个人的人生规划中，而不是局限于日常事务。我们应当以周或月为单位进行规划，审视自己在上一个阶段的进步情况，看看重要但不紧急的任务是否占据了大部分时间。如果没有，就需要重新进行规划，以改善自己的人生，朝着更有益的方向前进。

掌握了这四点后，我再也不会担心四象限法则会成为束缚我的枷锁，也不再为每天填写它而感到烦恼。然而，对于那些不懂得正确用法的人来说，市面上许多思维模型都是如此，简单且无效。这往往是因为你没有搞清楚这些工具的角色和服务对象，因此才会感到排斥，认为它们没有用，认为只需执行便足够，思考是多余的。乍一听这似乎是有道理的，但众多经典的思维模型都是经过反复验证的。如果我们能够向懂得这些模型的人请教，正确地使用它们，并以积极的情绪看待这些思维工具，也许它们真的能够帮助我们提升人生的质量。

因此，明确四象限法则的角色定位，能够提升我们的情绪管理能力，从而更好地实现人生的规划。

3. 角色扮演完善费曼学习法（Feynman Technique）

最后，我想挑战一个经典的学习方法，或许有点冒险。费曼学习法，顾名思义，是由诺贝尔物理学奖得主理查德·费曼（Richard Feynman）所发明的一种学习方法，可以通过以下四个步骤来实施：

1. 底层逻辑（Concept）
2. 复盘（Review）
3. 总结（Simplify）
4. 教授（Teach）

坦率地说，这是一种非常有效的学习方法，我也经常用它来掌握一些较为复杂的知识。当然，根据我的实际经验，我对其中一些步骤做了调整，比如将“概念（Concept）”改为“底层逻辑”，将“简化（Simplify）”更改为“总结”，以便更好地适应具体的设计工作。

费曼学习法的核心在于，当你学习某个知识时，首先要找出最基本的概念，能够让小孩子也能理解的内容，然后尝试讲解这个概念。接下来，你会发现自己无法清晰解释或回答的问题，这时要反过来再学习，最终将掌握的知识重新组织成人人都能理解的内容。

然而，这个原版方法在实际应用中显得有些极端。因为在我们的日常工作中，很多术语都是外来词，或者是表意复杂的词，不一定需要做到提取到概念的程度。我认为，为了提高效率，关键在于使用者能够明白即可。因此，我将“概念”理解为“底层逻辑”，这可以是一个简单的词，甚至是一句复杂的话，只要表达清楚就好。而在“简化”这一步，实际上并不总是需要将知识简化到极致。我们可以将知识拆分为认知和实践两个部分：认知部分可以自己熟悉，而允许他人浅显理解；实践部分则可以简化到每个人都能操作的程度，这样更符合设计工作的需求。在教学阶段，虽然希望每个人都能学会，但每个人的理解能力不同，值得深入学习的内容对其他人可能只是无关紧要的。因此，在实际运用时，还是要考虑具体情况并调整为适合自己的方式。

说了这么多，其实在工作中我使用费曼学习法的频率并不高，因为我认为在设计工作中，大部分知识只需要浅尝辄止，真正遇到的难题并不多，重要的还是实践。

回忆我第一次实践这个学习法的经历，是因为领导给了我一个相对复杂的问题，让我进行解题分享。正是这次实践让我意识到，费曼学习法在普通人的实践中并不完美，缺少了两点：情绪管理和角色扮演。

那时的情境是这样的：我需要在部门内分享一个解题方法，探讨“配色是否有科学的方法”（为以后的文章做个铺垫）。这个问题初听起来确实令人生畏，因此在接到这个任务时，我感到非常抵触，甚至有些自暴自弃，想要随便找个方法论应付过去。这让我意识到费曼学习法的第一个问题：一旦问题比较困难，负面情绪往往会比解题思路更快地出现，这正是人之常情。

在撰写方案时，遇到的诸多专业术语让我感到无所适从，我曾考虑是否应该严格遵循原版的方法。经过反思，我意识到应根据不同的问题和目标及时调整这个学习法。最终我还遇到了另一个问题：在部门分享前，我私下找了几位同事进行练习，结果发现他们提出的问题五花八门，尤其是一些基础不够的设计师，提出的问题甚至让我感到火冒三丈。越讲问题越多，越偏离主题，所以如何应对解题过程中产生的新问题也是一个挑战。

回到费曼学习法本身，这个经典的学习方法无疑是有效的，然而在具体实践中总会遇到问题需要解决。由于负面情绪阻碍了我的思路，解题的方向又回到了角色扮演上。为了让自己的情绪恢复正常、理清解题思路，我想到了一个角色：高三班主任。

想想看，高三班主任通常背负着升学的压力，他们不能随意刺激学生的情绪，还需要耐心地为每一位学生解答问题。这正是我所需要的角色。通过代入这个角色，我努力调整自己的情绪，保持冷静，慢慢理清思路，从而更有效地应用费曼学习法，进行解题分享。

在我重新实践费曼学习法时，我将自己短暂地代入高三班主任的角色，完成这个角色所需的任务。这种角色扮演有点像前面提到的RAPID方法，但这次是针对我个人的角色扮演，仿佛是在玩游戏一样。通过实际代入这个角色，我发现我的效率和解题方法确实有了显著的改变，因为不同的角色自带不同的目标和手段。当然，我也承认这其中可能夹杂着对高三生活的怀旧情怀，或者是游戏心态的影响，使我的解题心情变得更加愉快。首先，我解决了自己对问题的抵触情绪。在重新评估后，我意识到之前的解题思路存在问题，就像老师发现课本上的标准答案错误，并希望改正它一样，对于高三老师而言，在高考前改正错误永远不算晚。特别是我发现，真正科学的解题思路竟然隐藏在我每天使用的软件中，这更加坚定了我情绪可以影响工作效率的信念。

接下来，我开始处理源源不断的问题，再次代入高三老师的角色：遇到问题是很正常的，首先要平复心态，因为这些问题都是你的“学生”，一个都不能少。知识储备不足是常见现象，问题本身也可能会很奇怪。因此，我不必一一去解答每个问题。首先需要做的就是判断这些问题与目标的相关性，采取纯结果导向的思维。整理思路后，我决定只解决那些重要的问题，这样得到的结果才能更好地服务于目标。有趣的是，只要与目标相关，解决一个问题后，剩下的问题往往也会迎刃而解，提高了效率，解题速度也逐渐加快。逐个解决别人的问题，最终写出的文字也变得更加普世化，反观之前写的内容，确实有许多仅自己才能理解的部分。最后，在整理方案与他人分享时，收到的反馈大多是积极的，这表明并不是经典的方法论有问题，而是实践中需要一些补充环节，比如找到合适的角色进行代入。

因此，通过补充费曼学习法的角色扮演，可以有效提升情绪管理能力，从而更好地学习知识。

后语：如何找到合适的角色？ 在这里我想强调，情绪的好坏直接影响我们的工作乃至生活质量。为了更好地管理情绪，我推荐的一个方法就是找到合适的角色进行思考，并结合经典的思考模型，这样才能真正实现情绪管理，而不是简单的压制或发泄。

在实际应用中，还需避免角色对立的问题。在日常争吵中，我们常听到“你就不能换位思考一下吗？”这句话，乍一听似乎有道理，因为对立确实会损害某一方的利益，化解矛盾需要找到被损害的利益点。然而，反过来看，如果双方存在对立关系，又怎么可能真正代入对方的角色？即使强行代入，也可能只是表面的假装，无法真正设身处地。因此，要找到更合适的角色，首先需要避免对立面的角色。例如，在使用费曼学习法时，当你学习某个知识点时，扮演的不是自己，而是高三班主任这种中立的角色，这样能更全面地理解知识，避免偏见。

回到设计师的身份，关于是否应频繁代入不同角色，我个人认为这种频率不宜过高，应该在有具体需求时再进行代入。我们在日常工作中仍应保持设计师的角色。虽然有人可能认为代入管理层角色会更有利于工作，但我认为这个观点有误。相反，应该以设计师的视角去理解更高层次的视野，这样才能发挥自己的最大优势，获得最有利的结果。毕竟，作为设计师，我们与管理层之间在工作目标上本身就存在差异，强行代入只会导致结果显得空洞无物。此外，日常工作中，第三方角色也不太适合，因为这会使我们与设计目标产生距离。因此，我建议在日常工作中，保持设计师的身份是最优选择，只需调整视野和高度，这本身就是另一个值得探讨的话题。

以上是我关于角色扮演如何提升情绪管理能力、促进个人成长的一些心得，并结合了几个实例进行证明。现实中，问题的种类繁多，所需的思维模型也各不相同。解题和情绪管理的方法肯定还有更多需要大家共同探索的空间。

最后一篇文章可能有些冗长，下一篇将不是一篇传统的文章，而是给那些在过去两年中失业的设计师们提供一个帮助他们投简历的工具，敬请期待。

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